Como trabalhar em equipe em pleno Covid-19? – por Daniela Tessler

Daniela Tessler, Sócia Odgers Berndtson, formada em Psicologia pela PUC/ SP e pós-graduada em recursos humanos pela FGV / SP

São Paulo, 16 de outubro de 2021 – Desde o início da pandemia, as oportunidades de conexão entre os membros de uma equipe diminuíram fortemente, dificultando a colaboração, confiança, debates eficazes, tomada de decisões, comprometimento e consequentemente a geração de novas ideias e foco em resultados coletivos.

Além disso, muitos profissionais se sentiram mais isolados. À medida que as empresas passam a adotar um modelo de trabalho híbrido, os líderes e colaboradores precisarão desenvolver novas formas de permanecerem conectados, fortalecendo o senso de pertencimento e cultivando o trabalho em equipe.

Segundo pesquisas com CHROs e líderes de talento, quando a pandemia acabar, algumas organizações irão inclinar-se para o trabalho remoto, e na maioria dos casos com um modelo híbrido de trabalho. Nesses novos arranjos de trabalho remoto e híbrido que vieram para ficar, mais equipes estão enfrentando as armadilhas – a tendência para silos, compartilhamento irregular de informações, comunicação deficiente, falta de vínculos e de relacionamentos pessoais e muito mais. As conversas casuais são menos frequentes e o contexto geralmente é perdido por meio de e-mails, reuniões virtuais para tudo e outros canais digitais.

A tomada de decisões pode ser menos transparente em uma equipe virtual. Tudo isso pode prejudicar a moral, o engajamento e a lentidão na tomada de decisões, paralisando as coisas e afetando o desempenho da equipe. O antídoto para esses desafios é a confiança. A confiança é a base, o pilar e a pré-condição para o sucesso da equipe.

O período da pandemia exerceu uma forte pressão sobre a capacidade de trabalho em equipe, membros trabalhando de forma virtual, deixando claro que os grupos precisam de apoio para se preparar ao novo modelo de trabalho híbrido e para desempenhar como um time eficaz e de alta performance.

A nossa experiência demonstrou que a transformação de grupos de liderança em times eficazes é uma disciplina – isto é: envolve um corpo de conhecimentos e um conjunto de práticas e técnicas. Como a maioria das disciplinas, seu aprendizado, para ter sucesso prático, precisa ocorrer on-the-job, não apenas em algumas horas de treinamento off-site.

Por outro lado, o ambiente e as práticas de gestão da organização podem contribuir ou prejudicar a formação de um time de gestão eficaz, na liderança. Da mesma forma que é importante adaptar o aprendizado da disciplina de times eficazes à realidade de trabalho da equipe, é também importante promover melhorias no ambiente e nas práticas desse trabalho, que promovam uma transformação mais rápida do grupo em um time eficaz.

Cabe aos líderes e especialmente ao CEO e CHRO oferecer oportunidades para construir relacionamentos entre os membros da equipe ao longo do tempo. Criar oportunidades para a equipe se encontrar presencialmente, quando possível, ajuda os membros a construir relacionamentos e entender melhor o escopo de seu trabalho, composição da equipe, cronogramas, processos de comunicação e estrutura de tomada de decisão. Muitos líderes C-level foram contratados na pandemia e não tiveram oportunidade de se encontrar presencialmente até o momento.  Importante também oferecer oportunidades de networking para os membros da equipe compartilharem suas capacidades, apresentarem um tópico em que tenham experiência e tornar os outros mais propensos a consultá-los quando precisarem de ajuda. Os líderes podem modelar confiança e responsabilidade respondendo às perguntas de maneira honesta e completa para fornecer clareza e transparência. Incentivar e servir de modelo de transparência. Um sinal claro de falta de confiança é o jogo da culpa: os membros da equipe acusam os outros de problemas ou falhas e ninguém assume a responsabilidade. Os líderes podem enfatizar a importância de ser aberto e honesto, convidando os membros da equipe a compartilhar regularmente seus desafios, bem como seus sucessos. Admita quando você não sabe de algo.

Poucas coisas bloqueiam a comunicação e a confiança mais do que um sabe-tudo. Em vez de fingir saber tudo, ou mesmo se você souber, os líderes devem dar o exemplo sendo vulneráveis, solicitando genuinamente a opinião dos outros e sempre admitindo, até mesmo anunciando, o que eles não sabem, é o que chamo de confiança baseada na vulnerabilidade. Os líderes podem promover a confiança em suas equipes, mas isso requer tempo e foco. Comprometendo-se com uma comunicação aberta, frequente e transparente, proporcionando oportunidades para construir intimidade e conhecimento pessoal e demonstrando disposição para falar sobre vitórias e erros, os líderes podem ajudar a criar um ambiente de confiança e uma equipe de sucesso.

Times de gestão cujos executivos confiam uns nos outros envolvem-se em conflitos de ideias, comprometem-se com as decisões e cobram-se mutuamente, dificilmente colocando seus departamentos, carreiras ou egos acima dos resultados que definem o sucesso coletivo do time.

Escrito por Daniela Tessler, Sócia Odgers Berndtson, formada em Psicologia pela PUC/ SP e pós-graduada em recursos humanos pela FGV / SP

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